La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueños del negocio. Sin lugar a dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.

Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.

En realidad no debería haber ninguna contradicción ya que esta manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un capital invalorable dentro de la empresa.

Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance (grado de detalle y de nivel operativo de sus resultados) y por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del Plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).

En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son: el nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo. Hablaremos de esto en el siguiente acápite.

Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Éxito, Análisis de Fortalezas/Debilidades/Oportunidades/Amenazas y Análisis del Entorno Competitivo.

MISIÓN Y VISIÓN

Acompáñenos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema estratégico elemental para su empresa (o para usted mismo).

Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de lo que su empresa es.

Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien), no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado. Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de nuestra empresa. Adelante.

Objetivos y factores críticos de éxito

Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la Misión. Tienen que estar relacionados con la empresa en su conjunto, por ello, cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o gerencia en particular, piense en empresa.

¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la Misión? Trate de pensar cuáles son, piense también cuáles son las cosas, aspectos, áreas o actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos conceptos se conocen como Factores Críticos de Éxito. Deben ser muy pocos, tres a cinco estará bien. Redáctelos y páselos en limpio para posterior revisión.

ANáLISIS FODA. FUERZAS COMPETITIVAS. PROBLEMAS.

La palabra FODA viene de las primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades. Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos posiciones diferentes. Primero comience pensando en los factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. A estos los llamaremos Fortalezas y Debilidades. Haga dos listas, una con aquellas cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte y otra lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el cumplimiento de la Misión.

A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad para actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquellos que pueden ser aprovechados en provecho de nuestra empresa, si se toman las medidas adecuadas. Éstas son las Oportunidades. La otra lista prepárela con aquellos aspectos del entorno amenazadoramente y pueden hacernos daño si no actuamos oportunamente, estos son los Peligros (Amenazas).

Podemos complementar este análisis incorporando las características fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad, es decir, aquellos factores del mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslos en forma específica (Clientes, Proveedores, Competencia) y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en forma clara y muy escueta.

El análisis no estaría completo si no incorporamos el «día a día», es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión de las principales situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.

CERRANDO EL CÍRCULO

¿Qué hacer con todo el material elaborado? Veamos, lo primero es dejarlo decantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días después.

El esquema consiste en identificar Proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver y pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y medibles, a realizar en el tiempo.

La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades. Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.

(*) Profesor del Centro de Capacitación Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima. Ingeniero Civil de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Master of Science, University of Notre Dame. Graduado en el PDD de la Universidad de Piura. Consultor Internacional de empresas. Ex Gerente de Sistemas de Información de PETROPERU. Ex Gerente de Informática de SEDAPAL. Presidente de Inforplanning S.A.