capacidades congruentes
con oportunidades previamente detectadas,
de un modo que capacidad y oportunidad
se acoplen sincronizadamente entre sí.
“No uso el término ‘la
mejor’ capacidad o ‘la mejor’
oportunidad para evitar la otra trampa,
la de la maximización y optimización,
tan frecuentemente citada, y muy a la
ligera. Puede optimizarse con programación
lineal la mejor mezcla de forrajes y melaza
para alimentar el ganado al mínimo
costo, pero en estrategia el costo de
encontrar absolutamente todos los ingredientes,
de recolectar exhaustivamente todas las
opciones y costearlas puede ser un proceso
tan cansado y caro que sería absurdo
llevarlo a cabo”.
La búsqueda de estas estrategias
debe ser corta y muy disciplinada por
el alcance de las propias capacidades.
Basta que la estrategia y la capacidad
sean congruentes y permitan la evolución
en vez del entrampamiento, puesto que
lo único que ningún competidor
podrá copiar es la capacidad de
aprender y cambiar.
“Ese es el secreto gerencial mejor
guardado. Si no ¿cómo se explica
que países bombardeados hasta los
sótanos, sumidos en el caos más
completo, conquisten liderazgos mundiales
a los
pocos meses? No fueron
las tarifas favorables, ni los Planes Marshall,
que no ayudaron ni a Japón ni a ninguno
de los tigres asiáticos. La competitividad
empresarial comienza y termina en el terreno
estratégico, es decir, en la calidad
de las decisiones gerenciales”, afirma.
En ese contexto, subraya Michelsen, la calidad
de las decisiones gerenciales sólo
puede hacerse en relación al valor
que reciba el consumidor final, el único
que puede atestiguar dicho valor.
EXPECTATIVAS
DE VALORACIÓN
Por supuesto, la valoración de los
consumidores es tan relativa como los conceptos
de pobreza y riqueza. “¿Relativas
en relación a qué? A las expectativas
que tenga algún ser humano, consumidor,
accionista, gerente, obrero, estudiante.
Si lo que se espera de un producto, o de
un servicio no supera el valor del dinero
en el bolsillo, entonces no hay transacción”,
dice.
Según Michelsen, tiene que haber
un superávit claro para ofertante
y demandante, pues la competitividad reside
en el tamaño de ese beneficio, juzgado
y medido por el que se desprende del dinero
en la transacción. Así, la
tercera trampa es pensar en una relación
directa y lineal cuando todo es relativo
a un punto: el consumidor final, sea persona
o empresa.
Por ello concluye en que una empresa puede
ser enormemente competitiva con precios
altos o con precios bajos, con o sin tarifas,
siempre y cuando escoja bien dónde
ofrecer sus capacidades, es decir, “cuáles
expectativas satisfacer al 125 % pasando
un superávit como le ve y siente
el consumidor”.
SEGMENTACIÓN
Para llegar a ese superávit, el catedrático
de ESAN destaca las estrategias de segmentación.
“No la diferenciación, como
tantos publicistas insisten. Ser diferente
no es el problema, el problema es cuánto
vale la diferencia y los publicistas son
excelentes comunicadores pero rara vez entienden
como fijar un precio”.
Michelsen señala finalmente que la
segmentación implica reconocer que
todos somos diferentes, pero que hay algunas
diferencias que tienen más valor
que otras.
