Hace algunos días tuve en mis manos un documento que, a mi juicio, resulta interesante para todos aquellos que estamos imbuidos en la toma de decisiones gerenciales y que sentimos la necesidad de rejuvenecer nuestras instituciones.

Editorial Norma, a través del libro: En la estrategia está el éxito, de Constantinos C. Markides, nos invita a descubrir las elecciones estratégicas que un buen gerente debe tomar: desarrollar una posición estratégica superior, crear un ambiente organizacional adecuado, decidir quiénes son nuestros clientes y qué ofrecerles.

Me permitiré complementar este documento con algunas experiencias profesionales vividas y con los importantes logros de otras empresas que nos permitirán conocer de cerca las estrategias de éxito y las tácticas más impactantes.

El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar "el arte del General", esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado.

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.


Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, sobre la base de sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.


Diseñar una buena estrategia no es una ciencia, es un arte. Es hacer preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, ver posibles soluciones y volver a iniciar todo el proceso cuestionando inclusive las respuestas a que se llegó hace uno o dos años.

Pensamiento estratégico eficaz es realizar preguntas continuas, pensar de manera creativa, formular más que encontrar una solución, examinar a fondo el problema, analizarlo y experimentar con nuevas ideas, dado que esto resulta más productivo que llevar extensos análisis y discusiones.

Diseñar entonces una estrategia de éxito es también una tarea que no termina nunca. La estrategia de hoy no será necesariamente la estrategia ganadora de mañana. Para desarrollar una estrategia que sea superior, se tienen que entender los principios básicos de la estrategia que hoy tiene éxito.
Una posición estratégica es la suma de tres preguntas: a quiénes debo buscar como clientes, qué productos o servicios les debo ofrecer, cómo debo hacer esto.

Al fin y al cabo la estrategia es cuestión de saber elegir y una compañía tendrá éxito si elige una posición estratégica que lo distinga de la competencia. La causa más común de fracaso estratégico es no hacer elecciones claras y explícitas en cada una de esas tres dimensiones.

El propósito de la estrategia es evitar que la competencia afecte en forma adversa sus tácticas. Por ejemplo, una unidad de servicio a domicilio de Domino´s Pizza pudo haber sido fácilmente neutralizada por el líder del mercado Pizza Hut. Con la estrategia de expandirse como una cadena de unidades de servicio a domicilio en el ámbito nacional en los Estados Unidos, Domino´s le sacó una poderosa tajada a la competencia.


Lo invito a que desarrollemos juntos un cuadro de elecciones estratégicas. En principio debemos hacernos la siguiente pregunta: a quiénes debo buscar como clientes. Para ello determinaremos en qué negocio estamos, cuál es mi tamaño de mercado, con qué capacidad instalada cuento, qué dominio tengo sobre el conocimiento de mi producto o servicio y qué participación aspiro tener.

Por ejemplo, en el ejercicio 2001, con esta información trabajada, la misma que podemos conseguir actualmente gracias a la Internet, se puede descubrir al detalle los nombres de los clientes con los cuáles deseamos trabajar, pudiendo inclusive filtrarlos y agregar ventas, productos, servicios, márgenes a fin de medirlos de acuerdo a su nivel de facturación o status.

Seguidamente nos haremos la siguiente pregunta: qué productos o servicios deseo ofrecer. Se entiende que hemos desarrollado nuestro Plan Comercial del ejercicio y hemos determinado qué productos y servicios vamos a poner a disposición de nuestros clientes y prospectos, como la base de datos ya la tenemos filtrada, agregaremos los productos y servicios que deseamos ofrecer, indicando el número de unidades y volumen de negocio monetario esperado a fin de que esta información nos permita simular nuestros flujos de caja y trabajar la información financiera.

Culminaré preguntando cómo debo prestar estos servicios. Para ello he trabajado con anticipación un proceso operativo donde conozco a cabalidad mis tiempos de respuestas, mis canales de distribución, mis sistemas de información gerencial, un programa de telemarketing adecuado como complemento de un marketing directo que me permita fidelizar a mi cliente en el tiempo y no convertirme en una empresa de venta de productos o servicios, sino una empresa de relaciones estables con mi cliente.

Como ejemplo de estrategia tenemos la de Xerox, que era clara y precisa y tenía límites definidos. Hizo elecciones críticas en cuanto a qué clientes buscar (las grandes corporaciones), qué características del producto destacar (alta velocidad) y cómo distribuirlo (vendedores directos y arrendamiento). Estas no fueron elecciones fáciles y de seguro generaron en la compañía agitados debates y desacuerdos, pero, al fin, las decisiones se tomaron y fueron acertadas en su tiempo.

Xerox entonces prosperó porque desarrolló una posición estratégica distintiva en su industria, basada en una clientela bien definida, productos bien definidos y un sistema igualmente bien definido de distribución de esos productos a sus clientes.

A lo largo de los años 60 y principios de los 70. Xerox mantuvo un promedio de rendimiento sobre inversión de un 20 por ciento.

* Por Mario Galarza Peña
Especialista en Marketing y Ventas
managementgroup@terra.com.pe