Una disyuntiva siempre presente, y que se refuerza en tiempos de crisis, es ¿cómo salir de la “fiebre” en que se encuentran muchas empresas? ¿Cómo poner las cifras en azul gastando menos o consiguiendo mayores ingresos?

En tal situación, una alternativa bastante ponderada por muchos es la del recorte de gastos. Vale decir, reduciendo personal y horas extras, desapareciendo unidades y funciones, etc. Pero, ¿es esto totalmente válido?

Evidentemente, muchas veces lo es. Es claro que si la demanda baja, no tiene sentido mantener una oferta pensada para los buenos tiempos.

Sin embargo, algunas veces el recorte adopta una figura equivalente a que alguien para bajar de peso, se ampute algunos dedos de la mano y se cercene un pie... Para bajar de peso, sólo hay que reducir la grasa del cuerpo. En la esfera empresarial se debe eliminar el desperdicio.

Todas las actividades que desarrolla una empresa se enmarcan dentro de procesos específicos que son secuencias de actividades que utilizan insumos y producen bienes y servicios de valor para sus clientes (externos e internos). Entre éstos están la atención de un pedido, un reclamo, una solicitud de abastecimiento, o la elaboración de un plan que son algunos procesos de negocio típicos.

Pues bien, los procesos están diseñados atendiendo a principios o paradigmas que, a pesar de las buenas intenciones, los llenan por todos lados de desperdicio.

Entre esos principios se encuentra el organizar la empresa por especialidades y no por procesos, el dividir la decisión de la ejecución, el pretender controlar todo y el añadir en forma progresiva controles adicionales cada vez que sucede algo o ingresa un nuevo gerente.

Estos elementos producen, como lo muestra la experiencia práctica, que el 50% o más de las actividades de la empresa sean desperdicio (traslados, esperas, controles). Es decir, se paga a la gente para que la mitad de su tiempo haga algo útil y el resto haga desperdicio.

El efecto de lo anterior no se limita al campo de los costos: limita el desarrollo de capacidades del personal, frena la creatividad, desmotiva, reduce el compromiso y exige tener “capataces” que obliguen a trabajar (lo cual a su vez agrava el problema de motivación).

Además, desvía la atención de los ejecutivos hacia lo importante. De otro lado, incrementa el tiempo de atención a los clientes afectando su satisfacción.

Es imprescindible revisar tales principios e ir hacia una nueva organización dinámica, organizada en base a equipos de proceso, dotados con la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones  ahí donde ocurren las cosas, pasar de tener jefes a entrenadores, diseñar una forma alternativa de control basada en indicadores y en resultados, unir la remuneración a estos resultados, entre otros aspectos.

* Consultor en Reingeniería de Procesos.

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