Hace
algunos días tuve en mis manos un documento que, a mi
juicio, resulta interesante para todos aquellos que estamos
imbuidos en la toma de decisiones gerenciales y que sentimos
la necesidad de rejuvenecer nuestras instituciones.
Editorial Norma, a través del libro: En la estrategia
está el éxito, de Constantinos C. Markides, nos
invita a descubrir las elecciones estratégicas que un
buen gerente debe tomar: desarrollar una posición estratégica
superior, crear un ambiente organizacional adecuado, decidir
quiénes son nuestros clientes y qué ofrecerles.
Me permitiré complementar este documento con algunas
experiencias profesionales vividas y con los importantes logros
de otras empresas que nos permitirán conocer de cerca
las estrategias de éxito y las tácticas más
impactantes.
El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento
(del general en jefe de un ejército). Más tarde
pasó a significar "el arte del General", esto
es, las habilidades psicológicas y el carácter
con los que asumía el papel asignado.
En el campo de la administración, una estrategia es el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas
de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda
a poner orden y a asignar, sobre la base de sus atributos y
deficiencias internas, los recursos de una organización,
con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno
y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Diseñar una buena estrategia no es una ciencia, es un
arte. Es hacer preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
ver posibles soluciones y volver a iniciar todo el proceso cuestionando
inclusive las respuestas a que se llegó hace uno o dos
años.
Pensamiento estratégico eficaz es realizar preguntas
continuas, pensar de manera creativa, formular más que
encontrar una solución, examinar a fondo el problema,
analizarlo y experimentar con nuevas ideas, dado que esto resulta
más productivo que llevar extensos análisis y
discusiones.
Diseñar entonces una estrategia de éxito es también
una tarea que no termina nunca. La estrategia de hoy no será
necesariamente la estrategia ganadora de mañana. Para
desarrollar una estrategia que sea superior, se tienen que entender
los principios básicos de la estrategia que hoy tiene
éxito.
Una posición estratégica es la suma de tres preguntas:
a quiénes debo buscar como clientes, qué productos
o servicios les debo ofrecer, cómo debo hacer esto.
Al fin y al cabo la estrategia es cuestión de saber elegir
y una compañía tendrá éxito si elige
una posición estratégica que lo distinga de la
competencia. La causa más común de fracaso estratégico
es no hacer elecciones claras y explícitas en cada una
de esas tres dimensiones.
El propósito de la estrategia es evitar que la competencia
afecte en forma adversa sus tácticas. Por ejemplo, una
unidad de servicio a domicilio de Domino´s Pizza pudo
haber sido fácilmente neutralizada por el líder
del mercado Pizza Hut. Con la estrategia de expandirse como
una cadena de unidades de servicio a domicilio en el ámbito
nacional en los Estados Unidos, Domino´s le sacó
una poderosa tajada a la competencia.
Lo invito a que desarrollemos juntos un
cuadro de elecciones estratégicas. En principio debemos
hacernos la siguiente pregunta: a quiénes debo buscar
como clientes. Para ello determinaremos en qué negocio
estamos, cuál es mi tamaño de mercado, con qué
capacidad instalada cuento, qué dominio tengo sobre el
conocimiento de mi producto o servicio y qué participación
aspiro tener.
Por ejemplo, en el ejercicio 2001, con esta información
trabajada, la misma que podemos conseguir actualmente gracias
a la Internet, se puede descubrir al detalle los nombres de
los clientes con los cuáles deseamos trabajar, pudiendo
inclusive filtrarlos y agregar ventas, productos, servicios,
márgenes a fin de medirlos de acuerdo a su nivel de facturación
o status.
Seguidamente nos haremos la siguiente pregunta: qué productos
o servicios deseo ofrecer. Se entiende que hemos desarrollado
nuestro Plan Comercial del ejercicio y hemos determinado qué
productos y servicios vamos a poner a disposición de
nuestros clientes y prospectos, como la base de datos ya la
tenemos filtrada, agregaremos los productos y servicios que
deseamos ofrecer, indicando el número de unidades y volumen
de negocio monetario esperado a fin de que esta información
nos permita simular nuestros flujos de caja y trabajar la información
financiera.
Culminaré preguntando cómo debo prestar estos
servicios. Para ello he trabajado con anticipación un
proceso operativo donde conozco a cabalidad mis tiempos de respuestas,
mis canales de distribución, mis sistemas de información
gerencial, un programa de telemarketing adecuado como complemento
de un marketing directo que me permita fidelizar a mi cliente
en el tiempo y no convertirme en una empresa de venta de productos
o servicios, sino una empresa de relaciones estables con mi
cliente.
Como ejemplo de estrategia tenemos la de Xerox, que era clara
y precisa y tenía límites definidos. Hizo elecciones
críticas en cuanto a qué clientes buscar (las
grandes corporaciones), qué características del
producto destacar (alta velocidad) y cómo distribuirlo
(vendedores directos y arrendamiento). Estas no fueron elecciones
fáciles y de seguro generaron en la compañía
agitados debates y desacuerdos, pero, al fin, las decisiones
se tomaron y fueron acertadas en su tiempo.
Xerox entonces prosperó porque desarrolló una
posición estratégica distintiva en su industria,
basada en una clientela bien definida, productos bien definidos
y un sistema igualmente bien definido de distribución
de esos productos a sus clientes.
A lo largo de los años 60 y principios de los 70. Xerox
mantuvo un promedio de rendimiento sobre inversión de
un 20 por ciento.
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Por Mario Galarza Peña Especialista en Marketing y Ventas
managementgroup@terra.com.pe
