capacidades congruentes con oportunidades
previamente detectadas, de un modo que capacidad
y oportunidad se acoplen sincronizadamente entre
sí.
“No uso el término ‘la mejor’
capacidad o ‘la mejor’ oportunidad para
evitar la otra trampa, la de la maximización
y optimización, tan frecuentemente citada,
y muy a la ligera. Puede optimizarse con programación
lineal la mejor mezcla de forrajes y melaza para
alimentar el ganado al mínimo costo, pero
en estrategia el costo de encontrar absolutamente
todos los ingredientes, de recolectar exhaustivamente
todas las opciones y costearlas puede ser un proceso
tan cansado y caro que sería absurdo llevarlo
a cabo”.
La búsqueda de estas estrategias debe ser
corta y muy disciplinada por el alcance de las propias
capacidades. Basta que la estrategia y la capacidad
sean congruentes y permitan la evolución
en vez del entrampamiento, puesto que lo único
que ningún competidor podrá copiar
es la capacidad de aprender y cambiar.
“Ese es el secreto gerencial mejor guardado.
Si no ¿cómo se explica que países
bombardeados hasta los sótanos, sumidos en
el caos más completo, conquisten liderazgos
mundiales a los
pocos meses? No fueron las tarifas
favorables, ni los Planes Marshall, que no ayudaron
ni a Japón ni a ninguno de los tigres asiáticos.
La competitividad empresarial comienza y termina
en el terreno estratégico, es decir, en la
calidad de las decisiones gerenciales”, afirma.
En ese contexto, subraya Michelsen, la calidad de
las decisiones gerenciales sólo puede hacerse
en relación al valor que reciba el consumidor
final, el único que puede atestiguar dicho
valor.
EXPECTATIVAS
DE VALORACIÓN
Por supuesto, la valoración de los consumidores
es tan relativa como los conceptos de pobreza y
riqueza. “¿Relativas en relación
a qué? A las expectativas que tenga algún
ser humano, consumidor, accionista, gerente, obrero,
estudiante. Si lo que se espera de un producto,
o de un servicio no supera el valor del dinero en
el bolsillo, entonces no hay transacción”,
dice.
Según Michelsen, tiene que haber un superávit
claro para ofertante y demandante, pues la competitividad
reside en el tamaño de ese beneficio, juzgado
y medido por el que se desprende del dinero en la
transacción. Así, la tercera trampa
es pensar en una relación directa y lineal
cuando todo es relativo a un punto: el consumidor
final, sea persona o empresa.
Por ello concluye en que una empresa puede ser enormemente
competitiva con precios altos o con precios bajos,
con o sin tarifas, siempre y cuando escoja bien
dónde ofrecer sus capacidades, es decir,
“cuáles expectativas satisfacer al 125
% pasando un superávit como le ve y siente
el consumidor”.
SEGMENTACIÓN
Para llegar a ese superávit, el catedrático
de ESAN destaca las estrategias de segmentación.
“No la diferenciación, como tantos publicistas
insisten. Ser diferente no es el problema, el problema
es cuánto vale la diferencia y los publicistas
son excelentes comunicadores pero rara vez entienden
como fijar un precio”.
Michelsen señala finalmente que la segmentación
implica reconocer que todos somos diferentes, pero
que hay algunas diferencias que tienen más
valor que otras.
